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【原標(biāo)題】：

億券創(chuàng)始人傅占杰：創(chuàng)建有愛的企業(yè)管理模式

【標(biāo)志詞語】：

互聯(lián)網(wǎng) 家裝 消費者 企業(yè) 的是 商業(yè)模式 建材 價值……

【正文開始】：

編者按：他是瀚藍(lán)投資及瀚藍(lán)工場科技的創(chuàng)始人，是億券購電子商務(wù)公司的創(chuàng)始人兼CEO、真愛集團(tuán)董事，多家上市公司及知名企業(yè)（安踏、雅戈爾、美的、萬馬、好孩子、三棵樹等）董事長的戰(zhàn)略顧問及智囊團(tuán)成員，他就是傅占杰。

億券購電子商務(wù)公司的創(chuàng)始人兼CEO 傅占杰

他擁有25年跨國公司、大型民營企業(yè)、多品牌企業(yè)、上市公司等相關(guān)的成功經(jīng)營管理經(jīng)驗，10年多來兼任眾多大型規(guī)模企業(yè)的高級顧問，幫助企業(yè)提升，十多年間幫助了近百家企業(yè)，這些企業(yè)的年營業(yè)額總和超過3000億，今天我們將邀請傅占杰來聊一聊企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌運(yùn)營與企業(yè)管理之道。

以下文字節(jié)選自采訪實錄：

【記者】：我們知道職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)是完全不同的2種狀態(tài)，您是怎么看待的？

【傅占杰】：我一直把自己定位為事業(yè)經(jīng)理人，一直以來如此，我不認(rèn)為事業(yè)經(jīng)理與老板有多大區(qū)別，包括現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，我依然認(rèn)為我是事業(yè)經(jīng)理人，我挺不喜歡老板這個詞，更何況現(xiàn)在老板太多了。

20年前我當(dāng)時是職業(yè)經(jīng)理人，我就認(rèn)為企業(yè)是屬于全體伙伴的，我們只是分工不同，所以承受的風(fēng)險與價值的分配自然不一樣。員工也是創(chuàng)業(yè)者，也是老板，所以我認(rèn)為這是一種情懷，一種心態(tài)。可能這與我所處的環(huán)境有關(guān)系，跨國企業(yè)還真沒老板。

我現(xiàn)在做的億券購是互聯(lián)網(wǎng)+實體（家裝建材），互聯(lián)網(wǎng)+實體是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，是不可逆轉(zhuǎn)的商業(yè)模式變革之路。中國的民營企業(yè)解決了超過80%以上的就業(yè)問題，GDP也占據(jù)了一大半，所以民營企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的主體之一。但是民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，同質(zhì)化極高、盈利模式雷同，管理水平低下、形成了餓狼效應(yīng)、通常都是直接并簡單的拼價格，所以、往往挺好的一個產(chǎn)業(yè)、只要中國人一干，基本就是一片紅海而企業(yè)發(fā)展不可持續(xù)。我個人認(rèn)為中國民企又到了新的發(fā)展機(jī)遇期，當(dāng)然也是新的挑戰(zhàn)，那就是在互聯(lián)網(wǎng)的時代，能否借互聯(lián)網(wǎng)的勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，我很反感所謂的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之說，我們一談到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)就馬上聯(lián)想是落后產(chǎn)業(yè)，我認(rèn)為人類所需要的沒有傳統(tǒng)或落后之說，唯一區(qū)別的是商業(yè)模式，再傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)加上時代的元素進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新就形成新的產(chǎn)業(yè)了，但它的本質(zhì)是沒變的；比如說貨幣，從貝殼開始、到金銀、到銅、紙幣、再到現(xiàn)在的電子貨幣，唯有技術(shù)的驅(qū)動變的更簡單、更便利，而它的本質(zhì)——交易功能依然如幾萬年前。

我們創(chuàng)建億券購，一是看到家裝建材的巨大市場的機(jī)會，再也是基于如何解決互聯(lián)網(wǎng)+實體的問題，億券購也算是探索者吧。

相對于職業(yè)經(jīng)理人而言，作為新事業(yè)創(chuàng)始人，跟以往還是有一定的區(qū)別，因為平臺不同、資源不同、環(huán)境不同，所以承載的壓力與風(fēng)險更大，然而、痛并快樂，人生本來就是過程，我很享受這個過程。

【記者】：互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮下，作為建材類的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)億券購，您認(rèn)為她在互聯(lián)網(wǎng)+背景下做“垂直電商平臺”的核心價值體現(xiàn)在哪里？

【傅占杰】：目前，家裝建材約有4萬億的市場需求，它也是人類的衣食住行最核心的需求之一，屬于剛需。我們看到了一個巨大的市場，但是這個市場運(yùn)營的效率非常的低下，同時消費者的滿意度也比較低。億券購?fù)ㄟ^券，把用戶、分銷商、品牌商三者打通；通過券（大數(shù)據(jù)）把市場需求預(yù)先整合出來，再把這些真實的需求分配給不同的供應(yīng)商，實現(xiàn)供需間的均衡。券本身也類似貨幣，它只是在我們生態(tài)的范圍內(nèi)流轉(zhuǎn)，這就是所謂的垂直，所以，券也代表著需求；同時，券也是助媒，是營銷的工具與方式，它可以不分行業(yè)、不分對象、都可拿著券就可以在億券的商城上換購你需要的商品，更與眾不同的是、你拿到券、用券換購僅僅是你與億券的開始，也就意味著你把未來的需求都交給了億券，所以，我們把商品、服務(wù)、用戶體驗視為我們的生命。

所以億券購在核心的價值主張上，要成為一家有愛的公司，要去幫助更多的人。

【記者】：“性價比”是個熱詞，而且大多消費者都愿意用較低的成本來獲取更好的家裝產(chǎn)品，您認(rèn)為億券購真正帶給消費者的價值是什么？

【傅占杰】：從消費者角度看，買房不是最難的，反而家裝才是最難的，家裝最難并不是家裝設(shè)計、也不僅是施工，而是選擇材料，包括款式、價格、質(zhì)量、環(huán)保、售后等，通常說裝修要讓人掉層皮,而且往往還嚴(yán)重的超越預(yù)算，結(jié)果還不盡人意，給消費者的體驗感極差。同時因為消費者對家裝建材行業(yè)缺少了解，而導(dǎo)致很多成本的浪費，甚至還會被不良商家欺騙等。去購買家居建材的時候，選擇也是一種成本，也是一種精力的浪費。另外，同質(zhì)化非常高，就會產(chǎn)生品牌之間的價格戰(zhàn)，那么就對消費者的服務(wù)會大打折扣。

我們認(rèn)為億券購存在的意義就是：讓消費者開心，舒心、放心、讓客戶感受到消費和體驗的快樂。正是基于消費者的這些痛點，我們希望用互聯(lián)網(wǎng)的思維與工具去解決，這也正是億券購的價值所在。

【記者】：您提到億券購是互聯(lián)網(wǎng)加實體的模式，那么在您看來，傳統(tǒng)家居行業(yè)變革的需要哪些比較成熟的條件才能夠去進(jìn)行呢？

【傅占杰】：從家裝建材行業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營模式來講，以紅星美凱龍為例，一進(jìn)商場后你會發(fā)現(xiàn)店面人員比顧客還要多，試問、這么高的場租費、人工費、倉儲與物流費、營銷費用、運(yùn)營費用由誰來承擔(dān)呢？當(dāng)然是經(jīng)銷商與消費者來承擔(dān)。所以現(xiàn)在家裝建材的實體店壓力非常巨大。消費者們也已經(jīng)習(xí)慣了等待促銷日再去購買，集中消費并非健康的消費形態(tài)，包括淘寶的雙11，這些都是人為的用非常手段刺激出來的，這中間充滿了巨大的坑，對于商家來講也是巨大浪費，但沒有辦法、人性使然。

所以、我們想借助互聯(lián)網(wǎng)思維和工具，利用大數(shù)據(jù)做支撐，讓消費者能更好的去消費，并且讓他們?nèi)珪r空、全渠道的消費，如何理解呢？也就是任何時間、任何地點、任何方式都能實現(xiàn)家裝建材的消費，從此不要再受時空與渠道的約束；特別是AR與VR技術(shù)的成熟，我們認(rèn)為可行性更高。再從經(jīng)濟(jì)學(xué)講、分散消費對總量是不影響的，但對成本與用戶體驗是有極大的幫助。

【記者】：團(tuán)隊對于公司的長久發(fā)展至關(guān)重要，您是如何吸納并且培養(yǎng)人才的？

【傅占杰】：任何商業(yè)模式，它最核心的不是資本，而是人，我把它叫做智本。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的時代，更大的壓力還是在人才上面，而人最大的問題是信任，要去相信你的伙伴。所以我認(rèn)為億券購和瀚藍(lán)都是以愛為基礎(chǔ)的公司，我們輸出的就是愛，因為愛而有信任，有了信任以后可以讓我們的伙伴更好的去發(fā)揮才能。傳統(tǒng)的商業(yè)模式是集中化、一個中心自上而下，而互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式它是去中心化、扁平化、分布式的，也就是每個點都可以自己做主。

我在用人的方式通常是假設(shè)伙伴們是對的，正是因為這種假設(shè)、所以才會信任，有了信任、他們就擁有了做事的權(quán)利和決策的自主；再就是分享，幫助他們創(chuàng)造價值再合理分享價值，三則是規(guī)則，無規(guī)矩不成方圓，通常只要符合我們價值觀與原則的，你隨便干。我不喜歡象很多企業(yè)那樣、把伙伴們用條條框框綁的死死的，或者靠耳朵、靠眼睛去管人；我也不喜歡僵化，我喜歡有規(guī)則的靈活。用好人并吸引人才的前提是要想明白要賦予人才怎樣的使命、基于使命的資源配置，同時還要有良性的評價體系，最后是選對的人。

一家企業(yè)，如果沒有信任你的伙伴的文化、沒有良性的選人、用人與評價、分配機(jī)制是很難做強(qiáng)并做大，企業(yè)拼的是人、企業(yè)要的是活的久并活好。

【閱讀延伸】：

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